Jak úspěšně řídit dělnický tým ve výrobním podniku.
Vést velký tým není nikdy jednoduché, ať už jde o jakoukoliv profesi. Dá se při tom hodně pokazit, ale také se toho člověk spoustu naučí a když je tým řízen dobře, může to na produktivitu firmy působit jako živá voda. Náš výrobní ředitel Petr Dražan vede tým 150 lidí na dělnických pozicích. V továrně v jihočeských Borovanech společně vyrábějí všechny možné typy razítek. Většina z jeho podřízených jsou ženy. Na následujících řádcích vám na základě svých 13letých zkušeností přináší sérii doporučení, co při řízení dělnického týmu funguje, a co naopak může skončit pořádným průšvihem.
Pravidelně být vidět
Vždycky když ráno přijdu do práce, hned projdu celou výrobu, všechny pozdravím, prohodím s lidmi pár slov. Myslím si, že výrobní ředitel nebo vedoucí výroby by neměl strávit celý den jen v kancelářích vedení, jeho místo je i v terénu. Přes den pak následují ještě další „kolečka“. Často tak podchytím problém v samém počátku, když ke mně někdo z kolegů hned spěchá a začne si na něco stěžovat nebo mi řekne leccos důležitého, co bych se jinak třeba dozvěděl až druhý den nebo vůbec.
Špatné mezilidské vztahy jako zabiják produktivity
Řada šéfů je názoru, že špatné mezilidské vztahy mezi jejich podřízenými nejsou jejich starost a zajímat by je měly jen pracovní výsledky. Jenže ono to spolu často úzce souvisí. Konflikty na pracovišti mohou být zvláště v prostředí výrobního podniku doslova zabijákem produktivity. Nesčetněkrát jsem řešil hádky a spory mezi dělnicemi. Vždy se řídím zásadou, že člověk musí hlavně naslouchat, bez emocí si vyslechnout obě strany a pak navrhnout řešení. A to hned, nenechávejte tyto problémy stranou v naději, že se vyřeší samy. Nevyplácí se to.
Vztahy mezi směnami: kooperace místo boje
S tím souvisí i různé boje mezi směnami, často spojené s obrovskými emocemi. Například si nerozumí vedoucí určitého týmu na ranní a odpolední směně, nepředávají si dobře práci. Nebo se nám stávalo, že některá vedoucí si na úkor druhé směny vybírala ze zásobníku zakázek ty jednodušší a rychlejší, a vylepšovala tak týmu statistiky. Pomohlo mi zdůraznit všem zúčastněným, že jejich práce je hodnocena za obě směny dohromady a pokud si budou navzájem házet klacky pod nohy, ublíží jen sami sobě. Co se týče výběru zakázek, osvědčilo se mi přidělování úkolů přímo plánovačkou spíše než volný výběr ze zásobníku zakázek.
Jak postupovat, když se stane chyba
Představte si následující situaci: celá zakázka se vrátí jako reklamace, místo objednaného červeného polštářku byl u všech razítek modrý. Jak to řešit? Kdysi jsem zažil šéfy, kteří by v takové situaci hlavně hledali viníka, všechny uráželi, křičeli. Jejich hlavním nástrojem byl strach. Já místo toho doporučuji si s příslušným týmem v klidu promluvit, hledat systémovou příčinu problému a tu se pak pokusit odstranit, aby už k chybě nemohlo dojít.
Jak na motivující odměňování
70 procent příjmu u nás na dělnických pozicích tvoří hodinová mzda, 30 procent pak takzvané bonusy včetně prémií. Většina zaměstnanců se u nás velmi upíná na normu, protože na jejím plnění závisí takzvaná výkonnostní prémie. Tento systém funguje velmi motivačně, ale klíčové je nastavit jej skutečně spravedlivě. Zaměstnanci si mezi sebou navzájem výši prémií často řeknou a pokud vycítí sebemenší neférovost nebo zjistí, že někteří oblíbenci šéfa mají prémie bezdůvodně vyšší, jejich motivace okamžitě klesá k nule. K výkonnostní prémii u nás přistupuje ještě kvalitativní prémie za nulové reklamace a bezchybnou práci, aby byla kromě kvantity zajištěna i vysoká kvalita vyrobených razítek.
Gamifikace funguje
Soutěžení a porovnávání se s druhými je v lidské povaze a asi i vždy bude. Velmi dobře proto funguje takzvaná gamifikace, tedy převést výkony jednotlivých týmů do určité formy soutěže, hry, vše zpracovávat do barevných statistik na nástěnce a podobně. Lidé to berou velmi vážně, soutěží mezi sebou, trumfují se a pokud to nepřekročí určitou míru a neutrpí tím týmové myšlení, tak to produktivitě podniku jedině prospívá. Takže určitě doporučuji vyrobit pěknou „táborovou“ nástěnku a uvidíte, jaká před ní bude fronta.
Nepodceňte ergonomii
Pokud chcete, aby byli lidi spokojení a kvalitně pracovali, musíte jim k tomu také dopřát podmínky. Poté, co jsem se v Colopu stal výrobním ředitelem, jsem jako jeden z prvních kroků udělal to, že jsem kolegům nakoupil nové židle, stoly a kvalitní světla. Zaměstnanci si neničí záda ani oči, jsou spokojenější a zdravější. Produktivita se v důsledku zvedla o 20 procent.
Jak na vzpouru davu
Někdy se vám může stát, že vaše dělnické kolegy něco naštve a budou si to s vámi chtít při jedné z vašich obchůzek vyříkat. Například jste za něco zkritizoval mistra a ten si hned vylil zlost na dělnicích. Dvě z nich na vás nyní vztekle křičí, dalších několik se k nim postupně začíná přidávat. Co teď? Určitě zachovejte úplný klid, pokud byste jim opláceli stejným metrem, jen situaci dále vyhrotíte. Takový člověk plný emocí má největší sílu v davu, proto doporučuji přesunout vše na svou půdu a pozvat si jednoho nebo dva hlavní aktéry k sobě do kanceláře nebo do zasedačky. A to hned! S řešením určitě nečekejte. Následně si vše v klidu vyříkejte a společně najděte řešení. Uvidíte, že se pak třeba dočkáte i omluvy za předchozí křik.
Jak na citlivá témata
K nejnáročnějším problémům, které jsem kdy s kolegy řešil, patří témata osobní hygieny, například používání antiperspirantů a podobně. Ještě ožehavější je to samozřejmě u ženských kolegyň. Vždy je potřeba velmi citlivý přístup. Nejprve jsem vždy volil rozhovor s nějakou kamarádkou dané dělnice, aby jí promluvila do duše. Teprve když to nezabralo, popovídal jsem si s dotyčnou mezi čtyřma očima já sám, a to s maximální snahou o empatii.
Náznaky šikany řešte hned
Jak ukázal nedávný případ u české automobilové jedničky, s šikanou mezi dělníky se můžete setkat ve výrobních podnicích skutečně leckde. Vypouštění ventilků u kol, vystřihování různých obrazců do mikiny, ničení osobních věcí kolegů, kteří mají lepší pracovní výsledky… K podobným praktikám zaujímám vždy politiku nulové tolerance. Svolám si všechny pracovníky do haly, sdělím jim, co se stalo a oznámím, že budou-li tyto praktiky pokračovat, budu je bez milosti řešit jako porušení pracovní kázně.
Stálí pracovníci, nebo „střídači“
Leckdo z výrobních ředitelů řeší otázku, zda nechat pracovníky pořád na jednom stanovišti nebo je různě střídat. Já jsem jednoznačně zastáncem střídání, tedy samozřejmě v případech, kde je to možné a vhodné. Výhodou je vysoká flexibilita, lidé jsou navzájem lépe zastupitelní. Při přesunech kvůli nemocnosti a podobně se tak produktivita snižuje jen minimálně. Lidé také neupadnou tak snadno do stereotypu, nevyhoří, dělají méně chyb. A jsou rádi, že si zvyšují kvalifikaci a naučí se více věcí.
Jak srozumitelně zadávat úkoly
Když pracovník špatně splní úkol, často je to spíš chyba šéfa, protože mu dal špatné nebo nesrozumitelné zadání. Vždy si proto ověřte, že vám podřízený skutečně rozuměl. Zadání zformulujte jednoduše a případně si ho nechte kolegou parafrázovat, aby bylo jasné, že máte oba na mysli tu samou věc.
Jak motivovat k nápadům a iniciativě
Určitě se vyplatí nevnímat dělníky jen jako automatické stroje. Zajímejte se o jejich nápady na vylepšení různých procesů a dalších výrobních záležitostí. Výrazně to zvýší jejich motivaci. Také kolegům ukažte, že se jejich nápady a řešení skutečně snažíte ověřit v praxi. U nás každý rok za nejlepší zlepšovací návrhy udělujeme poměrně hodnotné ceny.
Jak na mimopracovní akce
Příliš se nám neosvědčily moderní teambuildingy s různými outdoorovými aktivitami a soutěžemi, které jsou tak populární u řady korporací. Moc nefungují ani výjezdy do vinných sklípků a podobně. Naopak máme zkušenost, že kolegům a kolegyním z výroby se nejvíce zavděčíme, když si jednou ročně na náklady firmy společně opečeme sele, dáme si dobré pivo a víno, vyhodnotíme celý rok a předáme ceny nejlepším pracovníkům.
